Um gestärkt aus der COVID-19-Krise hervorzugehen, liegt der Schwerpunkt zunehmend auf dem Up- und Reskilling der Belegschaft. Wie entschlüsseln Unternehmen die neuen Lerntechniken, um Mitarbeiter für die größere digitale Transformation zu rüsten?
In der Tat müssen die Mitarbeiter in neuen Arbeitsweisen geschult werden. Wir haben im IWF das große Glück, über eine gut ausgebildete Belegschaft zu verfügen, ebenso wie über eine gute Technologie und Konnektivität, vor allem in der Zentrale, wo die meisten Mitarbeiter arbeiten. Während wir uns an die neuen Arbeitsweisen anpassen, denken wir darüber nach, wie wir die Mitarbeiter nicht nur übergangsweise, sondern dauerhaft unterstützen können – zum Beispiel, indem wir sie mit Heimarbeitsplätzen ausstatten, die es ihnen ermöglichen, ein hohes Maß an Effizienz und Produktivität beizubehalten.
Unabhängig davon hatten wir schon lange vor dem COVID eine Reihe von Modernisierungsinitiativen im IWF in Angriff genommen. Dabei ging es nicht nur um eine technologische Aufrüstung, sondern auch um eine Verbesserung der Effizienz unserer Geschäftsprozesse. Diese Projekte berührten fast alle Aspekte der Arbeit des IWF, einschließlich der Verwaltung des Humankapitals, der Bereitstellung von Kapazitätsentwicklung für unsere Mitgliedsländer sowie der Sammlung und Verbreitung unseres Wissens und unserer Daten. All diese Modernisierungsinitiativen werden zusammenkommen, um einen integrierten digitalen Arbeitsplatz zu schaffen, der modern, sicher und vollständig mobilfähig sein soll, damit die Menschen von überall und zu jeder Zeit zusammenarbeiten und miteinander arbeiten können. Trotz der erhöhten Arbeitsbelastung bei der Erfüllung der Anforderungen unserer Mitglieder treiben wir diese Modernisierungsinitiativen voran, weil wir glauben, dass sie dem IWF sowohl während der Krise als auch danach sehr gut zu Gesicht stehen werden, indem sie die Grundlage dafür schaffen, dass wir gestärkt und agiler aus dieser Situation hervorgehen können.
Die sich entfaltende Krise bringt tiefgreifende Lehren für die Zukunft der Arbeit mit sich. Die Arbeit von zu Hause aus wird zum Beispiel über das hinauswachsen, was vor der Krise üblich war, sagen viele Experten. Was halten Sie von post-pandemischen Trends wie Remote Working und flexiblen Arbeitszeiten und wie werden sie sich auf die Zukunft der Arbeit auswirken?
Die Unternehmen versuchen, die Lektionen, die sie lernen mussten, in etwas umzuwandeln, das ihnen Vorteile bringt. Wir haben zum Beispiel schon sehr lange Richtlinien, die es den Mitarbeitern ermöglichen, flexibel zu arbeiten, was Wochentage, Tageszeiten, Teilzeitarbeit und Jobsharing angeht. Aber sie wurden in der Vergangenheit nur sehr wenig genutzt, auch weil man das Gefühl hatte, dass Mitarbeiter, die sich für Heimarbeit entschieden, als weniger engagiert angesehen würden. Unsere neue Art des Arbeitens während der Pandemie hat dies als falsch erwiesen und das Stigma der Telearbeit weitgehend beseitigt. Wir hoffen, dass wir die neue Denkweise auf die Zukunft übertragen können, in der Ihre Leistung auf Ihren Ergebnissen basiert und nicht darauf, wo und wann und wie lange Sie arbeiten.
Telearbeit bedeutet, dass wir härter arbeiten müssen, um persönliche Beziehungen zu entwickeln. Manager müssen über sich hinauswachsen, um sich mit ihren Mitarbeitern auszutauschen, auf Anzeichen von Stress oder Druck zu achten und zu versuchen, diesen Stress zu lindern. Das bedeutet auch, dass es geplante Gelegenheiten geben sollte, um Teamgeist und Zusammenhalt zu fördern und gemeinsam Innovationen und Veränderungen anzustoßen. In Zukunft werden wir wahrscheinlich in einen hybriden Modus übergehen, bei dem einige Personen auf traditionelle Weise ins Büro kommen, einige hauptsächlich von anderen Standorten aus arbeiten und einige einen Weg dazwischen wählen. Ich bin zuversichtlich, dass wir ein gutes, ausgewogenes Modell für die Art und Weise, wie wir in Zukunft arbeiten, finden werden.
Es ist weithin anerkannt, dass Unternehmen Vielfalt und Integration nicht nur aus ethischen Gründen anstreben, sondern auch, um bessere Geschäftsergebnisse und eine bessere finanzielle Performance zu erzielen. Aber warum ändert sich in der Realität nicht viel und warum nehmen CEOs und Vorstände dies nicht zur Kenntnis?
Da der IWF eine internationale Organisation ist, sind wir durch unsere Statuten verpflichtet, Mitarbeiter mit einer breiten geografischen Vertretung zu haben. In gewisser Weise sind wir also durch unsere Gründungsvereinbarung dazu angehalten, eine vielfältige Belegschaft zu haben.
Aber auch eine Organisation wie die unsere muss an der Vielfalt arbeiten. In den letzten 15 Jahren haben wir die Institution für die Bedeutung von Vielfalt in verschiedenen Dimensionen sensibilisiert. Unsere Kunden sind die ganze Welt, also müssen auch unsere Mitarbeiter wie die ganze Welt aussehen, um bei unseren Mitgliedern Glaubwürdigkeit zu haben. Aufgrund dieser Bemühungen bin ich froh, sagen zu können, dass der Business Case für Vielfalt im IWF nicht mehr infrage gestellt wird.
