Vor einigen Jahren haben wir damit begonnen, für bestimmte Mitarbeitergruppen, bei denen wir eine stärkere Repräsentation sehen wollten, Diversity-Benchmarks zu setzen. Diese Benchmarks umfassen die Vertretung der Geschlechter in der gesamten Institution, die Vertretung der Geschlechter in Führungspositionen sowie die Vertretung nach geografischen Regionen. Wir haben insbesondere Regionen identifiziert, die unterrepräsentiert sind, und haben daran gearbeitet, die Repräsentation dieser Regionen zu verbessern.
Beim IWF wird bei jedem Schritt des Talentprozesses aktiv auf Vielfalt geachtet, von der Rekrutierung bis hin zu internen Beförderungen und anderen Aspekten der Karriereentwicklung. Wir haben die Anreize sogar noch verstärkt, indem wir alle unsere Abteilungen dazu veranlasst haben, für die nächsten drei Jahre Aktionspläne zur Verbesserung von Vielfalt und Inklusion einzureichen, und wir haben Mechanismen eingerichtet, um die Führung für die Umsetzung dieser Pläne zur Rechenschaft zu ziehen.
Wie jeder andere müssen auch wir an unbewussten Vorurteilen arbeiten, oder manchmal sogar an offenen Vorurteilen, was die unterschiedlichen Fähigkeiten betrifft, die verschiedene Menschen mitbringen. Außerdem müssen wir als Institution weiterhin offen über Rasse und rassistische Ungerechtigkeit sprechen. Ich bin sehr stolz darauf, sagen zu können, dass wir seit Mai die Gelegenheit ergriffen haben, Experten von außerhalb einzuladen, um uns über die Grundlagen rassistischer Spannungen in den Vereinigten Staaten und anderswo in der Welt aufzuklären. Der IWF ist fest entschlossen, diesen Bildungsprozess fortzusetzen. Darüber hinaus gibt es in den Abteilungen und kleineren Teams Gespräche über Rasse, Vorurteile und Privilegien. Ich bin dankbar, dass wir diesen Raum für Menschen geöffnet haben, um über ihre Erfahrungen zu sprechen, sodass wir alle verstehen, was andere vielleicht erlebt haben, und das stärkt unser Engagement, alles zu tun, was wir können, um zu verhindern, dass solche Handlungen weitergehen.
COVID-19 scheint die digitale Transformation am Arbeitsplatz branchenübergreifend zu beschleunigen. Sehen Sie eine neue technologische Infrastruktur im Entstehen, die den Volkswirtschaften nach COVID-19 helfen wird, sich wieder zu erholen?
Diejenigen, die Zugang zu Technologie haben – die sogenannten Angestellten – konnten von zu Hause aus arbeiten und sind während der Pandemie besser dran. Welche Rolle kann die Technologie also in der Zukunft spielen? Es wird immer Rollen geben, bei denen einige Jobs mehr von der Technologie profitieren als andere. Aber selbst bei den Aufgaben, die mehr persönlichen Kontakt erfordern, kann Technologie helfen. Zum Beispiel gehen viele von uns heute virtuell zum Arzt. Technologieunternehmen können eine große Rolle bei der Verbreitung der digitalen Infrastruktur, dem Zugang zu Geräten und dem Zugang zu Inhalten spielen. Sie sollten Anreize erhalten, um den Zugang zu erweitern, auch in Entwicklungsländern. Das ist sogar in ihrem Interesse, denn dadurch können sie mehr Kunden für ihre Dienste gewinnen. Wenn wir die technologische Infrastruktur für einen besseren Zugang zu Finanzen, Gesundheitsversorgung, Bildung und Informationen ausbauen können, wäre das eine bahnbrechende Möglichkeit für die zukünftige Welt. Außerdem hat der Aufbau und die kreativere Nutzung von mehr digitaler Infrastruktur das Potenzial für den Aufbau einer klimafreundlicheren Wirtschaft. Wir haben den Slogan „Building Back Better“ gehört. Ich denke, das Ziel des universellen Zugangs zu digitaler Technologie wird der Eckpfeiler dieser Strategie sein.
Wie sehen Sie die allgemeine Rolle von HR- und Personalmanagern inmitten der Pandemie? Was raten Sie globalen HR- und Personalleitern, um sich auf die Welt nach der Pandemie vorzubereiten?
Das erste Attribut muss Demut sein. Niemand weiß, was auf uns zukommt. Führungskräfte müssen Demut, Mut und Selbstvertrauen haben, um zuzugeben, dass wir es nicht wissen. Führungskräfte müssen auch versprechen, mehrere Dinge zu tun. Erstens müssen sie klar und oft darüber kommunizieren, was wir wissen und welche Maßnahmen wir ergreifen werden, um die Ungewissheit zu beseitigen, mit der wir konfrontiert sind. Zweitens müssen Führungskräfte den Mut haben, Entscheidungen zu treffen, ohne genau zu wissen, was die Zukunft bringt, aber auch flexibel zu sein und sich anzupassen, wenn neue Informationen verfügbar werden.
Wir werden diejenigen sein, die Manager und Führungskräfte in unseren Organisationen dazu drängen, positiv zu denken, alte Praktiken zu überwinden, auch wenn sie erfolgreich waren, und den Menschen in den Mittelpunkt der ganzen Übung zu stellen. Diese Pandemie hat gezeigt, wie verletzlich wir alle sind. Daher sollten wir bei allem, was wir tun, im Hinterkopf behalten, dass die Menschen unsere größte Ressource sind, und dies mit dem Dienst an unseren Kunden in Einklang bringen. Letztendlich können wir unseren Kunden nicht gut dienen, wenn wir unseren Mitarbeitern nicht dienen. Deshalb steht die Personalabteilung im Mittelpunkt des Ganzen, auch wenn sie nicht die einzige Zutat ist.
