Viele Experten sprechen heute von Anpassungsfähigkeit, Resilienz und Agilität im Zusammenhang mit der neuen Arbeitswelt, in der wir uns alle befinden. Wie sehen Sie das neue Normal sowohl als Wirtschaftswissenschaftler als auch als Personalleiter?
Wir hatten abstrakt über Resilienz und Agilität gesprochen. Aber ich würde sagen, dass die meisten Organisationen ab Mitte März wirklich begonnen haben, das zu praktizieren, was wir gepredigt haben, als wir fast über Nacht unsere Arbeitsweise ändern mussten.
Ich spreche für den IWF: Die Geschwindigkeit, mit der wir uns an diese neue Realität angepasst haben – nicht nur in der Personalabteilung, sondern in der gesamten Institution – war wirklich bemerkenswert. Natürlich hat das Leben in einer virtuellen Umgebung, wie bei jedem anderen auch, seine Schattenseiten, auch was den Aufbau von Beziehungen und den Funken der Kreativität angeht. Aber ich würde zu behaupten wagen, dass unsere Produktivität und Effizienz gestiegen sind.
Wie viele andere Organisationen ergreift auch der IWF die Chance, dies als neue Arbeitsweise zu verankern. Wie Sie sich vorstellen können, spielt hier die Personalabteilung eine Schlüsselrolle. Zum Beispiel ist angesichts der schwierigen Situation bei Schulbildung und Kinderbetreuung Flexibilität gefragt. Also arbeitet HR an Sozialverträgen zwischen Managern und Mitarbeitern darüber, wann und wie sie in einer flexiblen Umgebung arbeiten. Selbst wenn die Schul- und Kinderbetreuungszeiten in die Zeit vor COVID zurückfallen würden, würden wir diesen Aspekt der Flexibilität beibehalten wollen und uns mehr auf die Qualität und Pünktlichkeit der Ergebnisse konzentrieren als auf die Messung der Arbeitsstunden oder der persönlichen Zeit.
Wie sahen Sie als Wirtschaftswissenschaftler die Rolle von HR- und Talentmanagern bei der Unternehmenstransformation? Und wie sehen Sie sie heute als HR-Führungskraft?
Da viele der neuen Arbeitsweisen mit Verhaltensweisen zu tun haben, ist HR wirklich der Ground Zero für Vorschläge, wie die Dinge anders laufen könnten. Wir sehen uns als Katalysator, der Richtlinien festlegt, Anleitung gibt und Anreize schafft.
Aber letztendlich muss die Verhaltensänderung in der gesamten Institution stattfinden. Der tatsächliche Erfolg neuer Arbeitsweisen – einschließlich der Art und Weise, wie Menschen interagieren, Leistungen erbringen und Arbeit und Leben in Einklang bringen – liegt in den Händen jedes einzelnen Mitarbeiters der Organisation. Es muss ein hohes Maß an Vertrauen zwischen Managern und Mitarbeitern bestehen und auch Transparenz und Klarheit in der Kommunikation zwischen ihnen.
HR-Führungskräfte haben die besondere Aufgabe, vorausschauend und zukunftsorientiert zu sein, um die Institution weiter voranzubringen. Und wir müssen auch die Augen für andere offen halten und die für uns relevanten Best Practices übernehmen. Und vor allem müssen wir unsere Mitarbeiter im Auge behalten, um sicherzustellen, dass sie mit der Situation gut zurechtkommen, und ihnen Optionen und Möglichkeiten bieten, sich körperlich, geistig und emotional um sich selbst zu kümmern, vor allem, wenn die Häufigkeit der Face-to-Face-Interaktion geringer ist als früher.
