Worte in die Tat umsetzen
Einige Unternehmen haben sich dazu entschlossen, ihre Langfristigkeit gegenüber Investoren deutlich zu machen. Ende 2020 zum Beispiel hat Borg Warner, ein Hersteller von Autoteilen, die Fahrzeugmotoren sauberer machen, den Aktionären seine Strategie zur Anpassung an eine kohlenstoffarme Wirtschaft dargelegt. Es handelte sich nicht um einen traditionellen Bericht über die Investitionsrendite oder eine Präsentation der ESG-Leistung. Das Unternehmen gab der Präsentation einen einfachen Titel: The Next Decade+.
„Für uns war es wichtig, den Investoren die Botschaft zu vermitteln, dass wir dieses Unternehmen langfristig führen“, sagt Frédéric Lissalde, der CEO. Langfristigkeit, sagt er, ist untrennbar mit ESG-Überlegungen verbunden: „Es ist das langfristige Denken, das zu den offensichtlichen Nachhaltigkeitshebeln führt, die wir in der Vergangenheit hatten, die aber jetzt formalisiert und gestrafft werden.“
Es ist eine Sache, Präsentationen zu erstellen, aber eine andere, sicherzustellen, dass sie alle Elemente der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens leiten. Das Leitbild des US-Energiekonzerns Enron, der 2001 von einem Korruptionsskandal heimgesucht wurde, enthielt Worte wie „Integrität“ und „Exzellenz“. Selbst wenn Unternehmensführer sich wirklich für langfristige Investitionen engagieren, stoßen sie auf Kräfte, die auf sofortige Ergebnisse drängen, obwohl diese Investitionen mit der Zeit erhebliche Erträge bringen könnten. „Denken Sie an die [Covid]-Impfstoffe, die so schnell auf den Markt gekommen sind“, sagt Williamson von FCLTGlobal. „Der Grund dafür, dass sie so schnell auf den Markt kommen konnten, war, dass diese Unternehmen zuvor jahrelang in dieses Thema investiert hatten.“
Bei Borg Warner führt Lissalde die Fähigkeit, langfristige Investitionen zu tätigen, auf die dezentrale Struktur seiner Organisation zurück. Da sich sechs Präsidenten um kurzfristige Aktivitäten kümmern, erklärt er, können er und sein Strategieausschuss sich auf langfristige Ziele konzentrieren. „Es ist wie in einem Orchester: Jeder hat seinen Part“, sagt er. „Einige Leute sind absolut darauf konzentriert, die Gegenwart zu liefern. Einige sind in Produkten tätig, bei denen es schwierig ist, einen langfristigen Fokus zu haben, und einige sind hier, um Top-Margen und Cashflow zu liefern, damit andere das Unternehmen für die Zukunft positionieren können.“
Borg Warner ist nicht der Einzige, der Governance und Organisationsstruktur als Schlüssel zu einem langfristigen Ansatz ansieht, der nachhaltiges Wachstum unterstützt. Bei Novozymes, dem dänischen Biotech-Unternehmen, regelt der Vorstand das Thema Nachhaltigkeit, während im Jahr 2020 ein neues Nachhaltigkeits-Komitee gegründet wurde, das an die Geschäftsleitung berichtet und für die Integration von Nachhaltigkeit in Geschäfts- und Innovationsstrategien verantwortlich ist.
Novozymes hat ein Fünftel der langfristigen Anreize für Führungskräfte an Nachhaltigkeitsziele gekoppelt, und viele FT Moral Money-Leser äußern die Hoffnung, dass solche Vergütungsstrategien häufiger vorkommen werden. Bislang bleiben sie die Ausnahme. Eine Studie des Conference Board, eines internationalen Think-Tanks, fand heraus, dass im Jahr 2020 nur 604 Unternehmen im Russell 3000 Index ihre Vergütung an irgendeine Art von ESG-Ziel gebunden haben.
Die Herausforderung besteht darin, dass die Verknüpfung der Vergütung mit Nachhaltigkeitszielen voraussetzt, dass Sie definieren müssen, was unter Erfolg zu verstehen ist. Man kann Unternehmen und Investoren verzeihen, wenn sie verwirrt sind von dem, was viele als eine „Buchstabensuppe“ von Messungen und Methoden bezeichnen.
Jahrelang war die Messlatte der Vergütungsausschüsse einfach: die vierteljährliche Gewinnprognose. Das hat seinen Preis, sagt Williamson. „Wenn eine Führungskraft oder ein Unternehmen sagt, dass sie im nächsten Quartal 1,27 bis 1,30 Dollar [pro Aktie] verdienen werden, fühlen sie sich verpflichtet, diese Zahl zu erreichen. Was man immer wieder sieht, ist, dass sie, wenn sie es nicht schaffen, die Dinge kürzen, die einfach sind – normalerweise Leute oder F&E.“
Sie würde es gerne sehen, wenn die Aufsichtsbehörden eine „kumulative Berichterstattung“ fördern würden, bei der jedes Quartal auf dem nächsten aufbaut (drei Monate, sechs Monate, neun Monate und dann das ganze Jahr), wodurch die Transparenz der regelmäßigen Berichterstattung erhalten bliebe, während die Vergleiche von Quartal zu Quartal vermieden würden, die das kurzfristige Verhalten bestimmen.
Die Veränderung ist subtil, räumt sie ein, „aber es geht dabei viel um den Feedback-Zyklus an das Management-Team“.
